Empresas: Fusões e Confusões Culturais
Fusão e cultura, como equacionar as mudanças
Por Boris Leite (*)
O processo de fusão foi uma das formas que as empresas de médio e grande porte encontraram para se manterem competitivas frente à economia global, e talvez tenha ganhado força como estratégia para sobreviverem à recessão da crise econômica de 2008. Uma pesquisa realizada pela KPMG no Brasil comprovou essa tendência contabilizando um número recorde de fusões e aquisições no país em 2010. Até meados de dezembro, foram realizadas 707 operações. Em 2009, o número foi bem mais modesto: 454 fusões e aquisições.
Outro estudo promovido pela Ernst & Young com mais de mil executivos ao redor do mundo revelou um fato interessante: 29% dos entrevistados apontaram que suas empresas possuem o interesse em participar desse tipo de processo.
Conseguir harmonia empresarial dentro do furacão de diferenças de cultura e valores é o grande desafio das instituições durante essa transição.
A dificuldade em unir as culturas das empresas não é algo novo.
Em um levantamento realizado em 1996 pela PricewaterhouseCoopers quase metade dos entrevistados afirmava que as diferenças de filosofia de operação eram a dificuldade mais aguda ocorrida após a compra de uma empresa pela outra.
Os entrevistados ainda informaram que as oportunidades de negócio perdidas teriam acontecido em razão direta dos custos incorridos pelas diferenças culturais. Outro estudo, conduzido no mesmo ano pelo Wall Street Journal indicava que para a maioria dos respondentes a cultura seria o principal obstáculo encontrado na implementação de mudanças. Para amenizar os fatores negativos deste processo se torna essencial realizar um planejamento com os colaboradores que permaneceram na empresa.
- Com a união de duas culturas, frequentemente muito diferentes, a instituição corre risco de perder talentos e não constituir valores sólidos, fato extremamente grave para o inicio de qualquer instituição.
Segundo um estudo feito pela consultoria Mckinsey existem quatro fatores que são essenciais para o sucesso da transação:
- retenção de talentos,
- comunicação eficiente,
- retenção de executivos, e
- integração cultural.
A companhia também tem que estar preparada para lidar com a ansiedade de colaboradores que esperam benefícios com a fusão e ao mesmo tempo estão inseguros com relação aos seus cargos, além de clientes que esperam uma melhor prestação de serviços e atendimento. Empresas que não estão prontas para suportar tais pressões e que não realizam o trabalho de conscientização com todas as partes envolvidas no processo ficam prejudicadas durante o andamento da fusão.
- Um problema crítico durante o processo acontece quando a nova empresa assegura benefícios para os funcionários que permaneceram, mas não cumpre tal promessa.
Além de trazer desconfiança, isso causa frustração e desentendimento. A coerência e transparência devem ser mantidas, sempre. O ideal é informar, o máximo possível, sobre os processos da empresa para que haja sensação de pertencimento por parte da equipe.
Todos querem reter talentos e aumentar a produtividade. É essencial que as regras do jogo sejam claras, com chance de cada colaborador tomar suas decisões, e um processo de comunicação claro e aberto a fim de amenizar especulações. Também deve ser estudado o que vai ser coerente com a nova empresa, que elementos devem ser preservados ou deixados das antigas instituições.
- No processo de fusão, um bom trabalho de gestão do choque cultural precisa ser realizado, além de um plano de treinamento aos líderes, o que influencia o resultado da operação notavelmente.
Não existe fórmula exata para o planejamento de cultura da nova companhia: se a melhor solução é manter a de uma das empresas ou formular uma nova, isso depende de cada caso. Essa decisão depende muito das metas e da natureza do processo, além dos objetivos estratégicos dos acionistas.
Deve existir um trabalho de entender e avaliar, dentro do processo total, um planejamento de como será estruturado o processo de cultura, para que todos se familiarizem e possam se integrar.
(*) Boris Leite é presidente da Axialent Brasil
Fonte: Revista Amanhã
Comentários:
Há fusões e confusões num processo de incorporação entre empresas que atuam num mesmo nicho de mercado.
Porém, o que se torna mais preocupante - e não foi citado em nenhum dos estudos na matéria - é precisamente o inverso em termos culturais.
Explico-me: quando há a fusão entre duas empresas, obviamente que se trata, em última análise, da incorporação de uma "preponderante" (dominante) sobre outra "claudicante" (dominada).
Em alguns casos preocupa menos as diferenças que as semelhanças culturais, quando foram precisamente os aspectos culturais que determinaram a situação de fragilidade organizacional da claudicante ser "tomada" pela preponderante.
Culturas tais, se muito semelhantes, podem indicar o mesmo destino para os novos dominantes.
Na prática, não se trata de uma união ou casamento entre concorrentes. Trata-se sim de uma dominação de um novo território com linguagem, processos, e signos culturais distintos.
Por mais que se possa imaginar uma pacífica coesão de interesses, não o são. E como há javia dito um certo Machiavelli em sua obra O Príncipe:
- "Quem não prepara as bases, antes, poderá fazer depois esse trabalho - se tiver grande capacidade -, mas não o fará sem aborrecimentos para o arquiteto e perigo para o edifício".
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