Gestão: Reconhecimento compra pão ?

Gestão Organizacional                                                                            

RECONHECIMENTO NÃO COMPRA PÃO!(*)

"Dentre todas as dívidas, 

a mais sagrada é a do reconhecimento." 

(Benjamin Franklin)

  

Semana passada postamos, aqui no blog, artigo de autoria de Nádia Tonin (Psicóloga Organizacional) sob o título "Treinamento: Motivação e a Lei de Ação e Reação", no qual discorreu de maneira bem sucinta sobre a questão do reconhecimento como elemento fundamental da motivação. Disse ela: 

• (...) "observando indivíduos e equipes, entendi que a base da motivação é o reconhecimento. É inerente ao perfil do ser humano ser aceito e reconhecido como alguém que faz alguma diferença no meio em que vive".

Faz-se oportuno aprofundar nesse palpitante tema, e trazer à tona o que se entende por "reconhecimento" no ambiente organizacional. Para tanto, convém relatar um caso concreto, conhecido como "A História da IBM", que ora se aduz:

 "Jorge Salmeiro não gosta particularmente do sistema de avaliação de desempenho e de aumentos salariais por mérito implantados em sua empresa, mas consegue conviver pacificamente com ele.

Embora nem melhor, nem pior do que os demais chefes, Jorge trabalha tendo por base o conceito de provisão orçamentária disponível para aumentos por mérito.

A empresa tem as seguintes diretrizes que orientam a provisão orçamentária para premiar o mérito de seus funcionários: se a folha de pagamento prevista para o ano fiscal corrente é de R$ 1 milhão, por exemplo (e se os negócios são estáveis, se a economia também for estável e se houver disponibilidade financeira da empresa), a mesma estabelece uma percentagem fixa para aumentos de mérito e de promoções para o próximo ano fiscal. Se a percentagem fixada for de 5%, deverá ser reservada uma provisão orçamentária no valor de R$ 50 mil para aumentos salariais de mérito.

Embora não fosse uma política oficialmente divulgada pela companhia, o efeito deste conceito de provisão orçamentária é forçar cada chefe a aumentar os salários (dando aumentos) em seus departamentos até um ponto em que não exceda a média de 5% da sua respectiva folha de pagamento.

Teoricamente, o chefe deveria recompensar o melhor funcionário ou produtor com um grande aumento salarial e conceder ao empregado médio apenas um aumento simbólico. O empregado marginal não deveria receber nenhum aumento de mérito.

Todavia, na prática, a situação quase sempre é diferente. Ao se defrontar com a regra dos 5%, cada chefe - tal como ocorre com Jorge Salmeiro - procura não utilizar a provisão de mérito de maneira a recompensar plenamente os trabalhadores mais competentes e dedicados. Na realidade, cada qual procura conceder alguns aumentos de mérito apenas para reduzir as queixas dos funcionários a um mínimo possível.

Jorge Salmeiro descreve as iniquidades e o sistema de avaliação do mérito vigente em sua organização através de uma recente experiência que viveu:

"Cada subordinado tem que ter alguma espécie de aumento ou então você terá uma rebelião em seu departamento. Detesto admiti-lo, mas os empregados médios procuram ganhar o aumento médio de mérito (5%). Se eles ganham abaixo da média - seja 2 ou 3% - eles se sentem insultados. Se se concede um aumento de 7 a 8% aos mais dedicados, eles apreciarão o aumento, mas reclamarão que apenas 2 a 3% mais que a dona Média não constituem um incentivo razoável para o esforço excepcional e para a maior dedicação durante vários meses.

O sistema realmente me aborreceu, até o momento em que participei de um pequeno seminário sobre Administração que a nossa companhia patrocinou. Dezessete chefes participaram do programa que foi conduzido por um renomado consultor em Recursos Humanos.

O consultor salientou muito o fato de que nós não enfatizamos muito o dinheiro e os aumentos. 

• Ele disse que 'o dinheiro não motiva as pessoas!'

  Então pediu-nos uma lista de nossas conclusões sobre aquilo que realmente motiva as pessoas. Eu não me lembro da ordem exata, mas a lista que a classe elaborou em conjunto foi aproximadamente a seguinte:

   

1. Trabalho desafiador
2. Trabalho interessante
3. Variedade do trabalho
4. Liberdade de ação
5. Responsabilidade
6. Senso de realização
7. Crescimento e desenvolvimento pessoal
8. Reconhecimento
9. Amizade com os colegas
10. Boas condições de trabalho
11. Salário

Imagine! O salário foi o último da lista ?!

Inicialmente custei a acreditar, mas quando raciocinei melhor, pude ver que todas aquelas coisas também eram muito importantes. Passei a sentir um pouco menos ligado às limitações da avaliação do mérito para os melhores empregados, após a conclusão do seminário.

Uma semana após o seminário, revi o desempenho de um de meus principais subordinados. Usamos a data de aniversário (a data de admissão de cada empregado) para efetuar as avaliações e este homem havia acabado de completar o seu primeiro ano de casa.

Relembrando o que eu aprendera no seminário de Administração, reforcei as contribuições feitas pelo homem e enfatizei um ponto especial de reconhecimento de seu progresso individual desde a sua admissão na empresa.

Então, conversamos sobre as maneiras de enriquecer o seu cargo para torná-lo mais interessante e desafiador. Fixamos objetivos para os meses seguintes e padrões para medir o alcance daqueles objetivos. Eu estava muito orgulhoso de mim até que abordamos o valor específico de seu aumento salarial de mérito.

Foi realmente uma desastrosa surpresa:

• '5%'? disse-me ele. 'É isto tudo o que eu mereço após todas essas belas palavras a respeito do meu grande desempenho? Guarde todas as palavras para algum outro sujeito qualquer... Reconhecimento não compra pão em meu supermercado'"

(*) Este caso está baseado em MIRH, "A história da IBM", Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV, Apostila CPG Dir-4 (A-601), 23-6-1971

Fonte: Adaptação de Robert D. Joyce, Encounters in Organizational Behavior, New york, Pergamon Press, 1972, p. 128-130

Comentários: Que sirva de lição a esses aloprados que administram empresas, dando vazão a gurus -  típicas Alices no País das Maravilhas -, com todo o aparato tecnológico, de treinamento e inovação disponíveis, mas que continuam a tratar seus colaboradores com a mesma lógica obtusa do século passado.

E pior: como se esses vivessem de brisa.